从法国小镇到在世界30多个国家落地生根，从一个小零售商快速成长为目前在世界30多个国家、地区拥有10000多家营运零售连锁店的商业巨头，其获胜的战略是什么？

　　“没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略”，家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤曾一语道破天机——国际化+本土化。商业与商业地产本就是“直系亲属”，家乐福的经营战略是否也适合商业地产？

　　“家乐福的经营战略适合每个行业，根据不同的市场做出相应的调整，这完全是一种市场化行为，商业地产也不例外。如果说中国商业地产的开发商现在应该关注的还不是国际化论点，而是应该用专业化去考虑市场方式，通过专业化的方式操作保证成功的话，那么，对于国外的投资机构来讲，在中国商业地产的市场还是本地化的市场的前提下，他们碰到的首要问题就是是本土化的问题再加上专业化。” 他们初来乍到，水土不服，功夫再好，大施拳脚也还需时日，更何况是在一个被称作“很特别的中国市场”里。

　　中国第一家商业地产开发管理顾问机构北京东方赛睿投资顾问有限公司董事长陈建明，虽然将国内外商业地产商的工作重心区分得很清楚，但他所说的还是广义上的“本土化”，圈定的是国内到异地开发的投资机构和国外到国内掘金的投资机构两大部分。

　　对于本土化这共同要面对的问题，他们二者之间的距离虽只不过是50步到100步的跨度，但对于国际化这个问题，陈建明说的“中国的商业企业国际化视野太窄了”实不为过。整个中国地产行业发展起来也不过20来年，本乡本土的中国的商业地产开发商对自己环境的了解还是要远远胜于具有国际视野、习惯国际化手法操作的国外商家。从这点来说他们面临的问题是相等的，都是国际+本土，只是侧重不同。国外的开发商凯德置地在东直门做开发，国际商家、国际开发商有国际视野，但是可能在本土化方面是它最大的问题。凯德置地本身对中国很熟悉很了解，本地化应该问题不太大，对于来自澳洲其它国家的开发商可能有一些问题需要处理。

　　启发和提示引发思索，人们首先会对本土化充分了解与认知是商业开发与投资的核心基础有更清醒的认识，而寻找异地或异国开发的落脚点，则是牵动全局的第一个步骤。所谓“磨刀不误砍柴功”，这一中国人的祖训真正参透的却不一定全是中国人。比如，法国的家乐福就不仅理解了，而且落实得很到位：每决定开一家分店时，用长达两年的时间对当地人们生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例，甚至是女性化程度等情况也要进行非常缜密的调查与论证，这是确保家乐福花开天下的大前提。而这看似烦琐而冗长的摸索与调查，也正是决定商业地产是否能在异域或异地立住脚的先决条件。

　　其次是明确商业地产从认知到转化为本土实际操作的路径是什么? 关于这条路径专业人事有不同的说法，但其环节不外乎从决策与定位、融资与投资、选址与设计、营销与推广、招商与租赁、经营与管理、培育和调整，到后期的成熟与升值。

　　在这诸多环节中，如何国际化？又怎样本土化？

　　清华大学《国际商业地产运营商》培训班首席专家朱凌波对本土化的理解是在运营模式,融资渠道等方面要国际化,但在市场定位,消费习俗,管理方式等要坚持本土化,起码是土洋结合。特别是在针对中小城市和市民阶层的定位阶段,要诱导与迎合并举,国际化主要是一种方向和引导力量,但只有与主体消费群文化和经济能力包括所在区域的市场容量对接的才能制胜。

　　而当由产品经营进入资产经营和资本运营环节,成为当地标志性的建筑和公共活动场所及经济拉动力量的商业地产项目.国际化与本土结合紧密不仅能满足所在地区消费者生活和文化需求,还会为提升区域经济价值和魅力,塑造和传播城市形象。

　　至于说本土化的有无标准问题，朱凌波的回答耐人寻味：本土化的标准就是国际化的理念、模式、资金、人才和商品,能够更好地为中国的消费者提供服务，而不是为了国际化而国际化，深层次的国际化无疑将增强产品的市场竞争力。他还指出那些打着国际化的大旗、披上虎皮炒作、销售和招商的，甚或为了迎合政府政绩工程和城市形象的需要, 偏离市场和消费者的过高定位的，在疏离本土化的同时，也就是在与国际化背道而驰，永远无法与国际化接轨。